“在一个崇尚“快”的产业生态里,把一家硬件公司做到千亿规模,需要的不只是产品天赋,而是一套与之匹配的、足够慢、足够深的组织能力。
“世界蠢得不可思议,我也是。”
4月9日,大疆创新创始人兼 CEO 汪滔十年来首次接受了媒体采访。十年前,他曾因在一次公开采访中表示“世界蠢得不可思议”被贴上了标签。而在此次《晚点》采访中,他再次提及这句话时,给它补上了后半句。
在中国科技公司创始人中,46岁的汪滔是一个独特的存在——一方面,外界肯定他的商业成就。大疆从深圳莲花北村的一间民居起步,如今营收近千亿、占据全球消费级无人机七成以上市场份额。另一方面,汪滔多年从不露面、从不接受采访,在外界少得可怜的信息里,他被塑造成“对产品有极致追求”“对平庸零容忍”的形象。
但是,近一年来,大疆和汪滔开始逐渐无法隐身。
2025年以来,AI 硬件在中国创投市场上风起。VC 们讨论“投出下一个大疆”,新锐公司们提出“成为下一个大疆”,大疆在主营业务上,在新兴赛道里所面临的竞争越来越激烈。
“我一直在蜕变——像软壳蟹,还没脱壳完成。最近不知不觉‘脱壳’了,开始长起来。”汪滔如此解释他选择在此时发声的原因。
2025年,大疆的销售额预计突破1000亿元。在企业生命周期中,从百亿到千亿是一个关键的分水岭。而2026年,大疆也将迎来成立20周年的节点。
在采访中,汪滔首次复盘了大疆长达八年的组织重构,坦承了在人才流失与生态反噬中的失误,并重新划定了大疆在千亿营收门槛前的能力边界与竞争底线。
过去二十年,中国科技创业的主流叙事,是快速迭代、闪电扩张、赢者通吃。但这套逻辑在硬件领域从未真正奏效——硬件没有网络效应的庇护,每一代产品都要重新赢得市场,每一次扩张都要以组织能力为地基。汪滔的反思和实践,揭示了硬件扩张的残酷——在一个崇尚“快”的产业生态里,把一家硬件公司做到千亿规模,需要的不只是产品天赋,而是一套与之匹配的、足够慢、足够深的组织能力。
这恰恰是中国科技公司最稀缺的东西。
01谈个人和组织进化
汪滔用二十年经历了从“相信天赋”到“相信系统”、再到“相信超越个人的某种秩序”的转变。这种转变是被一场几乎让公司解体的危机逼出来的。
创业早期很长一段时间里,汪滔的驱动力是纯粹的 ego(自我)。
“我创业那会儿读《乔布斯传》,很喜欢他早期的故事——在公司升海盗旗,很自我的劲儿,看完觉得我就该是那样子。”他在采访中回忆。
那种“我要赢、我要做世界第一”的极客英雄主义,支撑着大疆一路狂奔。但这种由天才和激情驱动的“乌托邦”,在公司规模急剧膨胀后走向失控。
2019年1月,大疆发布反腐通报,因供应链腐败导致公司损失超过10亿元,处理员工45人,其中16人移交司法。
“之前对人心和管理不了解,不知不觉公司出现了很多贪腐,hold 不住,最后‘礼崩乐坏’。”汪滔说,当他试图收拾残局时,才发现“公司已经到处都是山头,每个人都在自己的‘藩属国’里当大王”。
他试图用强对抗的方式解决问题,结果却引发了更大的内部反弹。“一个孙悟空的性格,看见妖怪就想一棒子打‘死’,试图用强对抗来追求一个理想的干净状态,但其实孙悟空是一个更大的‘妖怪’。”
这场危机,让汪滔第一次真正意识到,做产品和做管理,难度完全不在一个量级。“做产品对我来说难度是1分,管理大概是10分。产品能力是我二十多岁就自然习得的东西,基本出道即巅峰;但管理,我们用了半条命去补课。”
于是,在以后的八年里,汪滔引入规则,重构组织,先后对采购、研发、销售、市场等各个体系进行了多轮改组。
八年调整的代价,是大量元老的离开。汪滔坦言,35岁以后每年快乐程度都比前一年打个九折,一度跌到了6分。直到某次偶然翻开《论语的故事》,被子贡与孔子的对话击中——人与人的关系,可以超越“贫富”“利益交换”的评价框架,指向一种更高的共同追求。“对我来说,这个‘最高纲领’可能就是——大家一起去找真理。”
2022年,大疆禁止员工穿拖鞋进入办公楼。在汪滔看来,这是一个信号,“我们做任何事情不再是随心所欲,多一些承担,也要接受一些最基本的规矩”。
在这个过程中,他的个人哲学也随之演变。他将公司看作一个持续“熵增”的系统,把管理看成一个不断“熵减”的过程,并提出了“管理的第一宇宙速度”的概念:当组织能力达到70分时,便进入了自我驱动的轨道。
“我们用了八年时间,慢慢从一个30分的状态到了65分。”汪滔说。65分距.........
在一个崇尚“快”的产业生态里,把一家硬件公司做到千亿规模,需要的不只是产品天赋,而是一套与之匹配的、足够慢、足够深的组织能力。
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📜 一、核心变化:从“指令”到“法规”
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